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小米:为了胜利,向华为学习

更新时间:2019-02-20 23:54:33    来源:老冀说科技    手机版

小米:为了胜利,向华为学习

老冀说科技 2019-02-20 23:54

2月20日下午,仍然是在熟悉的北京工业大学奥林匹克体育馆,小米发布了年度旗舰小米9系列。

小米称,此次发布的小米9成为全球首款量产骁龙855旗舰手机, 并且配备了索尼4800万超广角微距AI三摄,拥有全息幻彩色的纳米全息纹+双层纳米镀全曲面玻璃机身, 是2019年开年的全球手机行业最强旗舰机。

与此同时,发布会上还发布了全球首批量产12GB内存的小米9 透明尊享版、针对小屏“铁粉”推出的小米9 SE。

雷军在发布会上表示,小米永远不会放弃性价比,会坚持紧贴成本定价的策略。因此,这次发布的小米9的起售价(6GB+128GB版本)为2999元,仅比去年5月发布的小米8的起售价(6GB+64GB版本)提升了300元。

此外,小米9透明尊享版的起售价为3999元,小米9 SE的起售价则为1999元,三款手机分兵把守1999/2999/3999元三个关键的价格锚点。

以前小米每次的手机新品发布会,都会拉出友商的产品进行对标。这一次,小米9的目标变成了华为Mate 20系列:雷军不仅对比了两者详细的参数、安兔兔跑分、手机游戏的帧率,还接着昨天中秋节的光景,将小米9与华为Mate 20 Pro拍月亮的照片拿来做了对比。

不过,如果从关注和希望拓展的消费者群来看,小米9似乎应该与华为去年12月发布的华为nova 4进行PK更为合适,因为两者都更专注于年轻人群,华为nova 4签了TFBOYS中的易烊千玺作为代言人,而小米9则签下了另一位成员王源。王源的人气显然相当之高,以至于当他上台的时候,台下女粉丝的欢呼声几乎都要盖过雷军的发言了。

别忘了小米还有另个MIX系列,一直都想用来拓展商务人群,未来应该还会继续与Mate系列对标。

而在今年一月“红米Redmi”品牌独立及独立后第一款手机Redmi Note 7的发布会上,雷军狂怼不止的,则是荣耀的几款产品。

由此看来,小米手机的品牌布局算是基本完成。未来,小米品牌(含数字系列和MIX系列)会对标华为品牌,而红米Redmi品牌则对标荣耀品牌。此外,加上海外的POCOPhone、面向女性的美图、面向游戏用户的黑鲨等子品牌,如今的小米手机已经走上了与华为手机类似的路线,即通过多品牌、宽产品线、广价格,力图实现对所有消费人群的全面覆盖。

正如雷军在发布会上所言,小米和华为这两家中国公司,其实一直都在互相学习对方的长处。

当然,一开始华为向小米学得更多一些。2013年12月,在看到小米手机依靠极致性价比、电商渠道、经营粉丝崛起之后,华为推出了“荣耀”品牌,对小米手机进行“像素级模仿”:荣耀学习小米经营“花粉”,走电商渠道,价格也是紧贴着小米竞品定价。

如今,小米则在加紧向华为学习。除了学习华为消费者业务的多品牌、多产品线、多渠道管理经验之外,更在学习华为这家成熟大公司的管理经验。

老冀注意到,自从去年7月香港上市之后,小米已经做了三次大的组织架构调整。

其中,在去年9月的第一次组织架构调整中,小米在集团层面成立了参谋部和组织部,其中参谋部是为了加强公司的战略和Marketing能力,组织部则是为了加强对公司高管的培养和管理,并任命小米“最能打”的两位联合创始人王川和刘德担任这两个部门的负责人。而在前不久的第三次组织架构调整中,小米又在小米部也专门成立了参谋部,并将产品成本部并入手机部参谋部。

去年12月的第二次组织架构调整,小米将销售与服务部改组为中国区,小米高级副总裁王川兼任中国区总裁,任命多名高管分别负责线上销售、线下销售以及国际业务,原销售运营部分拆分为两个部门分别负责手机以及电视、生态链等业务。

此外,在集团组织部的牵头下,小米还在近日推行一项针对员工的层级改革,将公司员工的管理层级细化为专员、经理、总监、副总裁及以上,与之相匹配的员工职级从13级到23级。

说完了小米的组织变革,让我们看一下2005年年底的华为都做了哪些事情。

当时,华为组建了专门的战略和Marketing部门,将其从原来的销售和客户服务职能中分离出来,并被赋予了更高的定位:战略和Marketing部门不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁,还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门,“猛将”徐直军担任了负责人,他也成了华为的首任CMO。

2005年年底,华为还将过去的中国和海外两个大区细分成了全球九个大区,并针对大运营商客户(也被称作“大T”)成立了一对一的全球系统部,一般由“大T”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来,华为形成了产品线、客户线、支撑平台、地区总部四条线纵横交错的四维矩阵管理架构。

此时,华为的人力资源管理制度已经建设得非常成熟,不仅建立了一整套任职资格制度,还设计了“五级双通道”:员工只有具备了某个专业级别二级资格之后才可能成为三级管理者,管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生;每名员工可以选择走“专业通道”还是“管理通道”,资深技术专家即使不担任管理职位,也可以享受公司副总裁级的薪酬与职业地位。当时华为设计的职级,也是13-23级。

在经过了这一系列的组织架构调整之后,2006年华为的合同销售额首次突破了100亿美元。虽然与2002-2005年的狂飙突进相比,2006年后华为的增速有所放缓,但是却走得更加踏实,营收一步步突破了200亿、500亿美元,直到2018年突破1000亿美元大关。

如今,小米也已经成长为营收超250亿美元、员工数量超15000人的小巨人,已经不再是创业公司了,它也必须学习大型公司的管理经验了。因此,小米现在向华为学习,并没有什么不好意思;学习不是目的,走向更大的胜利才是。



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